La vérité à propos de l’Expérience Client

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La vérité à propos de l’Expérience Client

La vérité à propos de l’Expérience Client

Les entreprises mettent depuis longtemps l’accent sur les points de contact, c’est-à-dire les nombreux moments critiques où les clients interagissent avec l’organisation et ses offres sur le parcours d’achat et après. Mais la focalisation étroite sur la maximisation de la satisfaction à ces moments peut créer une image déformée, suggérant que les clients sont plus satisfaits de l’entreprise qu’ils ne le sont en réalité. Cela détourne également l’attention de l’image la plus importante et surtout : le parcours de bout en bout du client.

Pensez à un événement de service habituel, par exemple une demande d’un produit, du point de vue de l’entreprise et du client. L’entreprise peut recevoir des millions d’appels téléphoniques sur le produit et doit bien les traiter. Mais si on lui pose des questions sur l’expérience des mois après les faits, un client ne qualifiera jamais un appel de simple «question de produit». Comprendre le contexte d’un appel est essentiel. Un client a peut-être tenté d’assurer un service ininterrompu après un déménagement, de donner un sens aux options de renouvellement à la fin d’un contrat ou de résoudre un problème technique tenace. Une entreprise qui gère des trajets complets fera non seulement de son mieux avec la transaction individuelle, mais cherchera aussi à comprendre les raisons plus générales de l’appel, à s’attaquer aux causes profondes et à créer des boucles de rétroaction pour améliorer continuellement les interactions en amont et en aval de l’appel. « Voir aussi le concept de Job-To-Be-Done et le Value proposition Canvas ».

Dans nos recherches et nos conseils sur les parcours des clients, nous avons constaté que les organisations capables de gérer habilement l’ensemble de l’expérience récoltaient d’énormes bénéfices: meilleure satisfaction de la clientèle, baisse du taux de désabonnement, augmentation des revenus et meilleure satisfaction des employés. Ils découvrent également des façons plus efficaces de collaborer entre les fonctions et les niveaux, un processus qui génère des gains dans l’ensemble de l’entreprise.

Considérez un fournisseur de télévision payante avec lequel nous avons travaillé. Bien qu’il soit parmi les meilleurs dans la gestion du désabonnement, il a dû affronter un marché en pleine maturité, une concurrence accrue et une escalade des coûts pour garder ses meilleurs clients.

Le déroulement était un problème familier, bien sûr, et les raisons typiques étaient bien comprises: le prix a incité certains clients à partir, alors que la technologie des concurrents ou les offres de produits ont attiré les autres. Les moyens habituels de conserver les clients étaient également bien connus, mais ils étaient coûteux, y compris des offres de mise à niveau, des plans de tarifs réduits et des «bureaux / services de sauvegarde du client» pour intercepter les transfuges. Les dirigeants se sont donc tournés vers une autre expérience de levier-client pour voir si des améliorations pourraient réduire le taux de désabonnement et créer un avantage concurrentiel.

En creusant, ils ont découvert que l’accent mis par l’entreprise sur le perfectionnement des points de contact n’était pas suffisant. La société avait longtemps été focalisée sur la mesure de la satisfaction des clients à chaque transaction, impliquant les centres d’appels, les services sur le terrain et le site Web, et les scores étaient toujours élevés. Mais les groupes de discussion ont révélé que de nombreux clients étaient mécontents de leur interaction globale. En examinant uniquement les transactions individuelles, il était difficile pour l’entreprise d’identifier où diriger les efforts d’amélioration, et les niveaux élevés de satisfaction sur des paramètres spécifiques rendaient difficile le changement de la motivation des employés.

À mesure que les dirigeants de l’entreprise ont creusé davantage le sujet, ils ont découvert la racine du problème. La plupart des clients n’étaient pas lassés par un appel téléphonique, une visite sur le terrain ou une autre interaction – en fait, ils ne se souciaient guère de ces points de contact singuliers. La satisfaction réduite est quelque chose que peu d’entreprises gèrent – des expériences cumulées à travers plusieurs points de contact et dans plusieurs canaux au fil du temps.

Prenez l’embarquement de nouveaux clients, un parcours qui dure généralement environ trois mois et implique six ou plus appels téléphoniques, une visite à domicile d’un technicien, et de nombreux échanges Web et mail. Chaque interaction avec ce fournisseur avait une forte probabilité de bien se passer. Mais dans les segments de clientèle clés, la satisfaction moyenne a chuté de près de 40% pendant le parcours. Ce ne sont pas les points de contact qui devaient être améliorés – c’était le processus d’intégration dans son ensemble. La plupart des contacts avec le service ont été positifs – les employés ont résolu les problèmes, apporté des solutions clé en main – mais les problèmes sous-jacents étaient évitables, les causes fondamentales n’ont pas été résolues et l’effet cumulatif sur le client était nettement négatif.

Remédier aux problèmes ajouterait une valeur significative, mais ne serait pas facile à réaliser : l’entreprise avait besoin d’une toute nouvelle manière de gérer ses opérations de service afin de réinventer le parcours client le plus important.

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By | 2018-07-26T07:16:49+00:00 juillet 26th, 2018|News|0 Comments

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