Pendant des décennies, la stratégie reposait sur une promesse claire : trouver un avantage concurrentiel durable, le renforcer, le défendre, et capitaliser dessus pendant des années. 

Cette logique a structuré la pensée stratégique, les manuels de management et la gouvernance des entreprises. Mais aujourd’hui, cet avantage devient une denrée périssable. 

Bienvenue dans l’ère de l’avantage stratégique transitoire.

L’éphémère comme nouvelle norme

Dans un monde où les innovations se succèdent à un rythme effréné et où les comportements clients évoluent en temps réel, l’idée même d’un avantage durable vacille. Ce n’est pas qu’il ne faille plus chercher à se différencier, mais plutôt que cette différenciation doit être pensée comme un flux, et non comme un état.

Les entreprises les plus agiles ne cherchent plus à bâtir des forteresses, mais à manœuvrer rapidement sur un terrain mouvant. La clé n’est plus uniquement dans la position, mais dans la capacité à se repositionner. Autrement dit, la stratégie devient un exercice de vélocité autant que de vision.

Exploiter l’aujourd’hui, anticiper le demain

Le défi pour les dirigeants ? Mener une double bataille : exploiter pleinement l’avantage du moment tout en préparant le prochain. Cela suppose une posture nouvelle : savoir fermer des cycles, abandonner des modèles qui ont fonctionné, et surtout, éviter de s’attacher à ce qui a fait le succès d’hier.

Cette agilité stratégique repose sur trois piliers :

• Une veille constante des signaux faibles.

• Une culture organisationnelle ouverte au changement rapide.

• Une capacité à tester, pivoter et industrialiser rapidement ce qui fonctionne.

Des arènes floues, des opportunités nettes

Dans ce nouveau paysage, les frontières industrielles deviennent floues. L’évolution des technologies et des besoins clients crée des zones d’opportunité inédites. 

Ce ne sont plus les secteurs traditionnels qui dictent les règles, mais les « jobs to be done », ces « travaux à accomplir » chers à Clayton Christensen.

Autrement dit, les clients ne cherchent plus un produit ou un service au sens strict : ils cherchent des solutions adaptées à leurs contextes, parfois imprévus, souvent hybrides. 

Et ce sont les entreprises capables d’identifier ces nouveaux besoins latents qui traceront les lignes des prochaines chaînes de valeur.

Surveiller les points d’inflexion

Les points d’inflexion stratégiques – ces moments où un changement technologique, réglementaire ou sociétal redistribue les cartes – deviennent de plus en plus fréquents. L’erreur serait de les subir.

Pour les anticiper, les organisations doivent cultiver une posture réflexive : remettre régulièrement en question leurs hypothèses fondatrices, leurs business models et même leurs marchés cibles. 

Cela demande à la fois du recul stratégique et une capacité à « penser autrement » les dynamiques en cours.

Vers une stratégie en mouvement

Nous ne vivons plus dans une économie de la stabilité, mais dans une économie de l’adaptation. L’entreprise du futur ne sera pas celle qui contrôle, mais celle qui explore. 

Elle ne cherchera pas à verrouiller ses positions, mais à naviguer avec finesse d’un avantage temporaire à un autre, en capitalisant sur la vitesse, la pertinence et la capacité à saisir les opportunités dès qu’elles émergent.

Dans ce contexte, la stratégie ne consiste plus à prédire, mais à se préparer : préparer les esprits, les structures, et les systèmes pour accueillir l’imprévisible. 

L’avantage stratégique n’est plus un bastion à défendre, mais une vague à surfer – encore faut-il avoir la planche, l’équilibre et l’instinct pour ne pas rater la suivante.