« Quel(s) problème(s) client résolvons-nous vraiment ? »

Une question simple. Une réponse rarement claire.

Dans de nombreuses entreprises, la stratégie se construit autour de grandes idées, de produits innovants, d’expériences clients améliorées… mais souvent sans répondre avec précision à une question fondamentale : à quel problème client répondons-nous vraiment ?

Ce flou n’est pas anodin. Il explique pourquoi certaines offres peinent à trouver leur marché, pourquoi la communication ne résonne pas, pourquoi les équipes produit itèrent dans le vide. Mal définir le problème, c’est s’assurer de mal le résoudre.

Pour clarifier cette question, il ne suffit pas d’intuition. Il faut des outils. De la méthode. Et une volonté de se mettre vraiment dans la peau du client.

L’empathie, ce n’est pas juste un mot sympa

L’un des meilleurs points de départ est la carte d’empathie. Trop souvent résumée à une fiche de persona un peu plus visuelle, elle est en réalité bien plus que ça.

En se demandant ce que pense, ressent, voit, entend, dit et fait un client type, on entre dans la complexité de son quotidien. Ce n’est plus un « utilisateur cible », c’est une personne, avec ses frustrations, ses désirs inavoués, ses paradoxes.

Prenons l’exemple d’un dirigeant de PME face à la transformation numérique. Ce qu’il dit : « On a déjà lancé un projet digital. » Ce qu’il pense : « Je ne suis pas sûr que ce soit utile. » Ce qu’il craint : « Perdre le contrôle, faire un mauvais investissement, se faire dépasser. » La carte d’empathie permet de révéler ces décalages – et donc de construire des réponses pertinentes.

Le client ne veut pas de votre produit. Il veut faire un job.

C’est ici que la théorie des Jobs to Be Done devient essentielle. Elle repose sur une idée aussi simple que puissante : les clients n’achètent pas un produit, ils engagent une solution pour accomplir une tâche dans leur vie.

Le « job » n’est pas toujours rationnel ou explicite. Il peut être fonctionnel (je veux envoyer un colis), émotionnel (je veux me sentir compétent), ou social (je veux être perçu comme innovant par mes pairs). Comprendre ces différentes dimensions est un changement de perspective radical. On ne vend plus un produit. On aide à accomplir quelque chose qui compte.

Un exemple célèbre : les gens n’achètent pas une perceuse pour posséder une perceuse, mais pour faire des trous. Et si on pousse la logique plus loin, peut-être veulent-ils juste accrocher un cadre pour se sentir chez eux. Le « job » réel est là.

Marcher dans les pas du client : la Customer Journey

Pour bien identifier les problèmes réels, il faut aussi observer le chemin complet du client, avant, pendant et après l’interaction avec votre solution.

Cartographier la customer journey permet de repérer les frictions, les frustrations, les moments de doute, mais aussi les opportunités d’enchanter l’expérience. Ce n’est pas un outil « marketing », c’est un outil stratégique.

On y découvre souvent des évidences… qui ne l’étaient pas. Comme ce moment où un prospect abandonne l’inscription car il ne comprend pas la valeur de l’offre. Ou cet après-vente qui fait tout capoter alors que l’usage produit était parfait.

Croiser les regards pour éviter l’auto-intoxication

Ces outils ne prennent tout leur sens que si on les nourrit avec des données réelles. Des entretiens qualitatifs. De l’observation terrain. Des retours d’équipes en contact avec le client. Trop d’entreprises répondent à la question du problème client en vase clos. Il faut ouvrir les fenêtres.

Travailler avec des outils comme le Value Proposition Canvas (en lien avec les jobs, les pains, les gains) permet de croiser ces différents regards de manière structurée. C’est un bon complément à la carte d’empathie : plus centré sur la valeur livrée.

Et si on écoutait les signaux faibles ?

Un autre levier : l’analyse des verbatims clients. Forums, avis, réseaux sociaux, emails… Des trésors s’y cachent. En croisant cette matière brute avec une IA ou une analyse sémantique bien menée, on fait émerger des besoins latents, mal exprimés. C’est souvent là que résident les idées les plus différenciantes.

Se poser la vraie question… en continu

« Quel problème client résolvons-nous vraiment ? » ne doit pas être une question posée une fois au lancement d’un projet. C’est une question vivante. Une boussole stratégique à revisiter régulièrement.

Les attentes changent. Le contexte évolue. Ce qui était un problème hier peut ne plus l’être. Un « job » peut muter. Il faut donc intégrer cette question dans la boucle de feedback continue de l’entreprise.

En conclusion

Répondre clairement à cette question demande de la méthode, mais surtout de l’humilité. Celle d’admettre qu’on ne sait pas toujours. Qu’on peut se tromper. Et qu’écouter, comprendre, observer vaut souvent mieux que planifier sans contact.

C’est un travail lent. Mais c’est ce qui transforme un produit en solution. Une entreprise en marque qui compte.