Que l’on soit une PME ambitieuse, une ETI en mutation ou une grande entreprise en quête de sens, repenser sa stratégie en profondeur est devenu un acte de leadership, une condition de résilience et un levier d’innovation.

Alors, comment s’y prendre de manière structurée, inspirante et efficace ? Quels outils mobiliser pour se poser les bonnes questions ? Comment embarquer son comité de direction dans une dynamique collective constructive et ambitieuse ? C’est à ces questions que répond cet article. Cet article vous propose une méthode concrète, ancrée dans les meilleures pratiques du moment, illustrée par un exemple de workshop stratégique que nous proposons auprès des CoDir, que vous pourrez adapter à votre propre contexte.

Pourquoi revoir sa stratégie ?

Certaines entreprises attendent que la situation devienne critique avant d’engager une révision stratégique.

 D’autres, plus proactives, le font à intervalle régulier, convaincues que la stratégie n’est pas un plan figé mais un processus vivant. 

En 2025, les signaux de transformation s’accumulent : les attentes clients évoluent rapidement, l’intelligence artificielle rebat les cartes de la productivité et de la création de valeur, la durabilité devient un impératif stratégique, et les cycles économiques se raccourcissent. 

Dans ce contexte, continuer à appliquer une stratégie conçue il y a trois ou cinq ans revient souvent à naviguer avec une carte obsolète.

Il ne s’agit pas de tout jeter et de repartir d’une page blanche, mais plutôt d’avoir le courage de re-questionner ce qui semblait évident, de confronter ses hypothèses au réel, d’identifier ce qui ne fonctionne plus ou ce qui a cessé d’être différenciant. 

Une bonne stratégie, aujourd’hui, est celle qui allie clarté, agilité et alignement avec les nouvelles attentes du marché. Et cela passe par une démarche méthodique d’analyse, d’écoute, de co-création et de projection.

Trois outils puissants pour structurer sa réflexion stratégique

Le Business Model Canvas : une vision systémique de votre modèle économique

Le Business Model Canvas, popularisé par Alexander Osterwalder, est devenu un incontournable pour tout dirigeant souhaitant poser à plat son modèle économique. 

Il permet de représenter de manière synthétique comment l’entreprise crée, délivre et capture de la valeur. 

En un seul tableau composé de neuf blocs, vous visualisez vos segments de clientèle, vos propositions de valeur, vos canaux de distribution, vos relations clients, vos flux de revenus, vos activités clés, vos ressources, vos partenaires et vos coûts.

Cet outil est particulièrement utile pour détecter les déséquilibres ou les zones d’incohérence dans le modèle actuel. 

Par exemple, un dirigeant peut constater que son entreprise consacre beaucoup d’efforts à une activité qui ne génère plus suffisamment de revenus, ou que certains segments de clients sont mal servis malgré leur potentiel. 

Le canvas aide également à explorer des pistes de diversification ou d’innovation en testant de nouvelles combinaisons. Sa force tient à sa capacité à rendre la stratégie visuelle, collective et évolutive.

Le Value Proposition Canvas : affiner l’adéquation entre vos offres et les besoins clients

Complémentaire du premier, le Value Proposition Canvas permet de zoomer sur un point crucial : l’adéquation entre vos offres et les attentes de vos clients. 

Trop souvent, les entreprises développent des produits ou services sans réellement comprendre les problèmes à résoudre, les attentes latentes ou les critères de décision de leurs clients cibles.

Avec cet outil, vous cartographiez d’un côté les « jobs » que vos clients cherchent à accomplir (leurs tâches, objectifs, enjeux), ainsi que leurs frustrations et leurs attentes implicites ; de l’autre, vous décrivez en détail ce que vos offres leur apportent : les bénéfices fonctionnels, émotionnels ou symboliques, ainsi que la manière dont elles réduisent leurs douleurs.

C’est un excellent outil pour évaluer si votre proposition de valeur est réellement perçue comme telle par le marché, ou si elle est trop générique, trop complexe, ou mal communiquée. 

Il vous permet aussi de reformuler vos offres en termes clairs, orientés client, ce qui facilite leur appropriation en interne comme en externe.

La Stratégie Océan Bleu : sortir du cadre et créer son propre espace stratégique

Enfin, la Stratégie Océan Bleu, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, propose une approche radicale : plutôt que de se battre dans des marchés saturés où la concurrence est féroce (les « océans rouges »), il s’agit de créer un nouvel espace stratégique, où la concurrence devient secondaire car l’entreprise apporte une valeur inédite à un public nouveau ou mal adressé.

Cette méthode repose sur quatre actions clés : éliminer ce qui n’apporte plus de valeur, réduire ce qui est surdimensionné, augmenter ce qui est sous-exploité, et créer de nouveaux facteurs de différenciation. 

Elle invite à repenser les normes de son secteur, à changer d’angle d’attaque, à combiner les codes de plusieurs industries ou à intégrer des dimensions émotionnelles, sociales ou environnementales souvent négligées.

Utilisée dans un cadre collectif, la Stratégie Océan Bleu libère la créativité et stimule l’innovation stratégique. Elle a permis à des entreprises de toutes tailles – de Cirque du Soleil à Airbnb – de se positionner différemment, souvent à partir d’une meilleure compréhension des attentes non exprimées du marché.

Un exemple de workshop stratégique avec un comité de direction

Mettre en œuvre une démarche stratégique nécessite un temps de recul, un espace de réflexion collective et une méthode structurée. 

Voici un exemple de déroulé d’atelier sur deux journées, destiné à un comité de direction souhaitant revisiter sa stratégie.

La première journée est consacrée au diagnostic approfondi. L’objectif est de poser un regard lucide, partagé et structuré sur le modèle actuel. 

Pour démarrer, chaque membre du Codir est invité à compléter individuellement le Business Model Canvas tel qu’il perçoit l’entreprise aujourd’hui. 

Les différentes visions sont ensuite confrontées, enrichies et consolidées pour aboutir à un canvas collectif. Ce travail révèle souvent des angles morts, des désaccords ou des non-dits sur certains choix structurants.

L’après-midi est dédié à l’analyse des segments clients et des propositions de valeur, à l’aide du Value Proposition Canvas. 

En sous-groupes, les participants travaillent sur différents profils de clients, identifient leurs véritables attentes, frustrations et critères de choix, puis confrontent ces insights à l’offre actuelle. 

Cette étape permet de sortir des discours internes pour se reconnecter aux usages et aux attentes terrain.

En fin de journée, une synthèse collective met en lumière les écarts, les opportunités d’amélioration et les premières pistes d’innovation.

La deuxième journée est tournée vers l’exploration et la création. 

Après une courte introduction à la Stratégie Océan Bleu et quelques exemples concrets dans des secteurs similaires, les participants sont invités à imaginer de nouveaux scénarios stratégiques. 

À l’aide d’un canvas vierge, chaque sous-groupe conçoit un modèle alternatif en jouant sur les neuf blocs : nouvelles cibles, nouvelles offres, nouveaux canaux, partenariats innovants, modèles de revenus différents.

Ces scénarios sont ensuite présentés au reste du Codir, discutés, challengés puis évalués selon leur potentiel stratégique, leur faisabilité et leur alignement avec les valeurs de l’entreprise. 

Une matrice impact/effort permet de hiérarchiser les idées et de faire émerger les deux ou trois axes prioritaires à approfondir. 

L’atelier se clôture par la définition d’un plan d’action concret à 90 jours, qui permet de traduire les réflexions en expérimentations, décisions ou chantiers structurants.

Evidement ce déroulé est à adapter au contexte de l’entreprise, une preparation pour des cas d’inspirations, des questions ET si, ou Comment pourrions nous, permet de travailler correctement la stratégie. Il est également impératif que les participants connaissent les outils utiliser, une formation de deux jours est préconnisée pour plus d’efficacité.

Les bénéfices d’une telle approche pour un dirigeant

Revoir sa stratégie de manière structurée et participative, avec l’appui d’outils clairs et d’un temps dédié, génère des bénéfices immédiats. 

Tout d’abord, cela clarifie la vision : les membres du Codir repartent avec une compréhension partagée des enjeux, des forces, des failles et des priorités. 

Ensuite, cela redonne du souffle à l’action : les équipes ne subissent plus une stratégie descendante, mais deviennent co-auteurs de la trajectoire à venir.

C’est aussi un excellent levier de mobilisation : un Codir aligné, motivé et inspiré, est capable d’embarquer l’ensemble de l’organisation dans une dynamique nouvelle. 

Enfin, cela renforce la posture du dirigeant : non comme celui qui a toutes les réponses, mais comme celui qui crée les conditions pour que les bonnes questions soient posées et que les décisions soient prises collectivement, en pleine conscience des enjeux.

Conseils pour réussir votre démarche stratégique

Pour que cette démarche porte ses fruits, certains principes doivent être respectés. Il est essentiel de sortir du quotidien : prévoyez un lieu neutre, hors des bureaux, propice à la prise de recul. 

Faites appel si possible à un facilitateur externe comme Onopia qui saura structurer les échanges, gérer les tensions éventuelles et stimuler l’intelligence collective sans jugement. 

Intégrez des données clients, des retours terrain, voire des signaux faibles issus de votre veille stratégique, pour ancrer la réflexion dans la réalité.

N’oubliez pas non plus de penser mise en œuvre dès le départ. 

Une stratégie brillante mais non traduite en plan d’action concret reste lettre morte. 

Prévoyez une phase de prototypage, d’expérimentation et de mesure rapide des résultats, afin d’ajuster en cours de route. 

Enfin, ritualisez la révision stratégique : une entreprise qui prend le temps chaque année de s’interroger collectivement sur sa pertinence stratégique développe une capacité d’adaptation précieuse.

Conclusion

Revoir sa stratégie n’est pas un aveu de faiblesse. C’est au contraire un acte fondateur, un signal fort envoyé à son organisation, à ses partenaires et à ses clients. C’est reconnaître que le monde change, que l’entreprise évolue, et que l’avenir appartient à ceux qui savent se remettre en question avec méthode, audace et lucidité.

En mobilisant des outils puissants comme le Business Model Canvas, le Value Proposition Canvas et la Stratégie Océan Bleu, en impliquant son comité de direction dans une démarche collaborative, et en traduisant ses réflexions en actions concrètes, chaque dirigeant peut transformer une période d’incertitude en opportunité de repositionnement stratégique. Le moment de revoir votre stratégie, c’est maintenant.