L’innovation est souvent présentée comme le moteur de la croissance, mais la question cruciale est : comment savoir si nos efforts innovants portent vraiment leurs fruits ? 

Mesurer l’innovation ne se résume pas à compter les brevets déposés ou les nouveaux produits lancés. 

Ces indicateurs capturent l’activité d’innovation (idées, dépôts, projets), pas toujours la valeur générée.

 Comme le note McKinsey, « de nombreuses entreprises passent trop de temps à mesurer les activités (nombre de brevets, d’idées…) au lieu de scruter les retours » sur investissement mckinsey.com. 

Or, l’objectif n°1 est de créer de la valeur (ventes nouvelles, profit, croissance) mckinsey.com. 

Par exemple, plusieurs dirigeants admettent percevoir « une énorme activité d’innovation » interne, sans pour autant en maîtriser le rendement globalhbr.org.

Pourquoi brevets et produits ne suffisent pas

• Limite des brevets et du pipeline. Un brevet marque une idée, pas son succès commercial. De même, un produit lancé peut ne pas rencontrer le marché. McKinsey le souligne : brevets, nombre de projets ou taille du portefeuille ne mesurent pas la monétisation des investissements R&Dmckinsey.com. On peut ainsi avoir beaucoup de brevets, mais peu de ventes issues de ceux-ci.

• Alignement à la stratégie. L’innovation sans cap clair peut être « tâtonnante ». Dans de nombreux groupes, l’innovation apparaît comme « désordonnée et ponctuelle », avec des résultats peu visibles pour l’entreprisehbr.org. Sans métriques axées sur le business (parts de marché, nouvelles sources de profit), on risque de perdre de vue les véritables gains.

Ces constats imposent de compléter les compteurs traditionnels par des indicateurs plus finement liés au résultat : chiffre d’affaires, marge ou ROI issus de l’innovation mckinsey.com.

Indicateurs-clés d’innovation (KPIs) : quantitatifs et qualitatifs

Pour piloter l’innovation de manière complète, on combine indicateurs quantitatifs (chiffrés) et qualitatifs (organisationnels ou perceptuels). Voici quelques exemples :

• KPIs quantitatifs :

  • Taux de conversion R&D → ventes : rapport entre les dépenses R&D et le chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits. McKinsey propose l’indicateur RDP (R&D-to-product) qui suit ce ratio sur 3-5 ansmckinsey.com.

  • Marge créée par l’innovation : le ratio marge brute / CA issu de nouveaux produits (NPM chez McKinsey) mesure la rentabilité des innovationsmckinsey.com.

  • Pourcentage de CA innovant : part du chiffre d’affaires provenant des produits ou services lancés récemment (5 dernières années par exemple). C’est un classique pour vérifier que l’innovation alimente la croissance.

  • Portefeuille de projets : nombre de projets R&D actifs, pourcentage arrivant à terme, délais de développement (time-to-market). Ces KPIs d’efficacité de process d’innovation peuvent être ajustés selon la taille de l’entreprise.

  • ROI global de l’innovation : comparaison entre la valeur totale créée (revenus incrémentaux, économies, parts de marché gagnées) et les investissements R&D/innovation.

• KPIs qualitatifs :

  • Culture et organisation : on peut mesurer la culture d’innovation via des enquêtes internes (prêt au risque, collaboration transverse, support managérial). Les entreprises innovantes entretiennent un fort esprit d’innovation. Par exemple, McKinsey note que 30 % des meilleurs innovateurs déploient l’IA à grande échelle contre seulement 5 % des retardataires, signe d’un avantage concurrentiel porté par une culture innovantemckinsey.com.

  • Satisfaction et adoption client : enquêtes de satisfaction (NPS) sur les nouveaux produits, taux d’adoption ou de rétention des innovations clients. Un produit innovant doit être validé par son marché.

  • Agilité d’innovation : capacité à faire évoluer rapidement un projet. On peut suivre le nombre d’itérations/test-client avant lancement, ou la durée des cycles de décision.

  • Partenariats et réseau : indicateurs d’ouverture (nombre de collaborations externes, hackathons, idées issues de l’open innovation). Cela indique la vitalité du processus innovant.

Ces indicateurs quantitatifs et qualitatifs doivent être choisis en fonction du contexte de l’entreprise et de sa stratégie, pour donner une vision globale. 

L’objectif est de ne pas se contenter d’inputs (dépenses, brevets) mais de mesurer l’output (création de valeur, changement, compétitivité) mckinsey.com mckinsey.com.

Exemple (Grand groupe) : Un grand groupe industriel peut suivre le % du chiffre d’affaires issu de produits récents, le retour sur investissement de son portefeuille R&D et les délais moyens de mise sur le marché. Par exemple, un constructeur automobile mesurera la part de son CA provenant des modèles lancés depuis moins de 3 ans, ainsi que le nombre de brevets transférés en prototypes réussis. L’entreprise pourra aussi avoir des KPIs de processus (temps moyen de développement, respect des budgets) et qualitatifs (surveys internes sur l’esprit d’innovation).

Exemple (PME/PMI) : Pour une PME ou PMI, les ressources sont plus limitées, mais l’innovation n’en est pas moins cruciale. On privilégiera des indicateurs plus simples : taux d’adoption par les clients des nouveaux produits, part des ventes à l’étranger sur nouvelles gammes, ou encore nombre d’idées concrétisées via un processus d’amélioration continue. Un atelier de fabrication innovant pourra suivre la réduction de coûts (ou d’accidents) liée à une innovation de processus, ou encore le temps de formation sur les nouvelles compétences technologiques.

Exemple (Start‑up) : Les start‑up sont nées pour innover rapidement. Leurs KPIs d’innovation se confondent souvent avec leur KPI de croissance : taux de croissance du nombre d’utilisateurs/clients, taux de rétention après lancement d’une fonctionnalité, feedbacks clients itératifs (NPS), nombre de pivots/test marché réussis. On suivra surtout la valeur acquise sur des indicateurs clés du business (ex. MRR, LTV, CAC) générés par l’innovation produit, plutôt que le volume d’idées en cours.

Aligner l’innovation avec la stratégie globale

Pour être efficace, l’innovation doit servir les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela passe par plusieurs étapes clés :

• Définir une vision claire : L’entreprise identifie ses ambitions de croissance (nouvelles zones géographiques, segments clients, technologies…) et déploie une roadmap d’innovation ad hoc. McKinsey rappelle qu’il faut « lier l’innovation aux aspirations de croissance » de l’entreprise et intégrer le sujet dans les discussions stratégiques et financièresmckinsey.com. Par exemple, si l’objectif stratégique est de devenir leader bas-carbone, les projets R&D viseront les énergies renouvelables et leur succès sera mesuré en termes d’économie d’émissions ou de part de marché verte.

• Governance dédiée : On met en place un comité de direction ou un sponsor innovation qui veille à l’alignement des projets. Chaque initiative d’innovation se rattache à un objectif supérieur (via Balanced Scorecard, OKR, ou KPI stratégiques). Cela évite les innovations détournées qui ne contribuent pas au plan global.

• Méthodologies adaptées : On peut adopter des méthodes agiles (Design Thinking, Lean Startup) pour rapprocher innovation et besoin client, tout en respectant la stratégie. Les processus (phase-gate, portefeuille projet) intègrent des critères stratégiques pour décider du financement des projets. Par exemple, seuls les projets alignés sur les domaines prioritaires de croissance sont priorisés.

• Suivi et adaptation : On mesure régulièrement les indicateurs choisis (KPIs financiers, de marché, de satisfaction) et on ajuste le portefeuille d’innovation. Si un indicateur montre un décalage (projets non alignés, retour sur investissement faible), on réoriente les efforts. Un pilotage trimestriel de l’innovation avec des tableaux de bord stratégiques aide à garder le cap.

• Culture et leadership : Enfin, le top management doit porter la culture d’innovation, en encourageant l’expérimentation et en acceptant l’échec partiel. Ce soutien est un indicateur en soi : un dirigeants passant du temps à discuter des projets innovants est un signe fort. Une forte culture d’innovation, soutenue par des ressources dédiées, multiplie les chances de succès et est source d’avantage concurrentielmckinsey.com.

Conclusion

Mesurer l’innovation, c’est transformer l’intuition créative en indicateurs clairs. Au lieu de ne compter que brevets et projets, focalisez-vous sur la création de valeur (revenus, parts de marché, marges générées) et sur la santé de la culture innovante. 

Combinez des KPIs financiers (R&D → ventes, marges, temps de développement, etc.) et qualitatifs (engagement des équipes, satisfaction client, agilité) adaptés à votre taille et votre secteur. 

Alignez chaque projet sur votre cap stratégique – « lier l’innovation aux ambitions de croissance » mckinsey.com – en gouvernant rigoureusement votre portefeuille d’innovations.

En adoptant ces pratiques (vision commune, process rigoureux, mesures pertinentes), l’innovation cesse d’être un art mystérieux pour devenir un levier de croissance mesurable. Votre entreprise devient alors un véritable “créateur de valeur innovante”, capable de transformer idées et technologies en succès concrets, durables et inspirants.

Sources : Recherches et analyses de McKinsey & Company mckinsey.com mckinsey.com mckinsey.com mckinsey.com, Harvard Business Review hbr.org, et littérature en stratégie d’innovation.