Les dirigeants d’aujourd’hui évoluent dans un monde marqué par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté.

Que ce soit la crise sanitaire, les tensions géopolitiques ou la révolution technologique (notamment l’essor de l’IA générative), les écosystèmes changent plus vite que jamais.

Pour naviguer ces eaux troubles, il faut plus qu’une stratégie rigide : il faut de l’agilité, de l’innovation et une vision claire.

Dans cet esprit, voici 10 stratégies concrètes qui aident les entreprises à tenir le cap, illustrées par des exemples réels d’entreprises emblématiques.

1. Se concentrer sur l’essentiel et simplifier les priorités

En période d’incertitude, démultiplier les initiatives désoriente. Au contraire, les organisations les plus résilientes recentrent leurs efforts sur quelques priorités claires.

Par exemple, pendant la crise de la COVID-19, certaines entreprises ont réduit leurs ambitions à trois objectifs simples : protéger le personnel, assurer la continuité opérationnelle et répondre aux besoins immédiats des clients​forbes.fr.

« En éliminant les distractions et en se concentrant sur l’essentiel, elles ont renforcé leur résilience »​forbes.fr.

Concrètement, cela signifie fixer peu d’objectifs critiques et découper les projets complexes en étapes prioritaires.

Cette focalisation délibérée évite le « paralysis by analysis » et permet de réagir efficacement aux urgences.

2. Prendre des décisions rapides et itératives (agilité)

Dans l’incertitude, la vitesse compte autant que la précision.

Les entreprises agiles adoptent une approche itérative : elles valident des hypothèses à petite échelle, corrigent rapidement le tir et montent en puissance si ça marche ​forbes.fr.

Par exemple, une grande enseigne de distribution confrontée à des perturbations imprévues dans sa chaîne logistique a constitué des “unités de crise” capables de décider en quelques heures​ forbes.fr.

Plutôt que d’attendre la solution parfaite, ces équipes ont privilégié des actions rapides et mesurables pour limiter la casse ​forbes.fr.

Les dirigeants sont invités à privilégier les décisions « réversibles » (qui peuvent être ajustées sans grand coût) et à adopter la culture du fail fast, learn fast ​forbes.fr : tester des idées, en tirer des enseignements immédiats et adapter la stratégie en continu.

Cette méthode empruntée aux start-ups accélère la courbe d’apprentissage et évite les blocages bureaucratiques.

3. S’appuyer sur la donnée et la technologie pour anticiper

Les outils numériques modernes aident à éclairer le chemin dans la brume.

Analyses prédictives, tableaux de bord temps réel et Intelligence Artificielle transforment des masses d’informations en insights stratégiques exploitables ​forbes.fr.

Amazon en est un exemple probant : l’entreprise anticipe les besoins clients et ajuste ses opérations logistiques en temps réel grâce à des algorithmes prédictifs ​forbes.fr.

Cette capacité d’anticipation, couplée à une exécution rapide, a fait d’Amazon un leader mondial.

D’autres entreprises comme Netflix ou Walmart mettent également le data analytics au cœur de leur stratégie en incertitude.

Applications clés : veille des signaux faibles du marché, simulation de scénarios, outils d’aide à la décision.

En formant les équipes à la data science et en investissant dans les talents (data analysts, experts IA), on transforme des données brutes en recommandations actionnables qui guident le leadership stratégique.

4. Exploiter l’IA générative pour accélérer l’innovation et l’apprentissage

L’IA n’est pas qu’un gadget technologique : c’est un levier majeur d’innovation et d’organisation. D’après le gouvernement du Québec, l’IA générative peut extraire les connaissances tacites d’une organisation et analyser de vastes quantités d’informations impossibles à traiter manuellement ​economie.gouv.qc.ca.

Elle aide ainsi les entreprises à capter et partager efficacement leur savoir-faire.

Par exemple, Airbus a lancé en 2023 un groupe de travail sur l’IA générative afin de démocratiser son usage interne ​airbus.com.

En moins d’un an, 600 cas d’usage ont été identifiés : de l’assistance à l’ingénierie à l’analyse contractuelle, en passant par l’optimisation des achats et de la cybersécurité​ airbus.com.

Il ne s’agit pas de remplacer l’humain, mais de l’augmenter en faisant gagner du temps sur les tâches répétitives et en ouvrant de nouvelles pistes créatives.

Dans la R&D par exemple, l’IA générative aide les chercheurs à modéliser plus vite des prototypes et à rédiger les dossiers de financement​ forbes.fr.

En résumé, l’IA générative permet de créer de la valeur nouvelle sans se disperser : elle automatise la veille technologique, la synthèse d’information et la rédaction technique, tout en maintenant un esprit d’innovation dans la culture d’entreprise.

5. Encourager une culture d’expérimentation et d’apprentissage continu

Pour rester performant, il faut oser sortir de sa zone de confort et apprendre des erreurs. Un leadership efficace en période incertaine repose sur l’état d’esprit de croissance (« growth mindset »).

Comme le note Amy Edmondson (HBS), Satya Nadella, CEO de Microsoft, « incarne la puissance de l’état d’esprit de croissance — cette volonté inébranlable d’apprendre, de s’améliorer et de repousser les frontières »​ forbes.fr.

Chez Microsoft, cette philosophie s’est traduite par des paris audacieux (participation à la Fondation Linux, acquisition de GitHub, et surtout l’investissement massif dans l’IA via OpenAI) ​forbes.fr​forbes.fr.

D’une manière générale, encourager les équipes à tester de nouvelles idées — même imparfaites — permet de découvrir rapidement ce qui fonctionne ou non.

Les « autopsies positives » (post-mortems) sur les projets ratés et le partage systématique des leçons apprises sont des pratiques clés.

En effet, dans un contexte où les compétences clés changent vite, la formation continue et la réorientation des talents (reskilling) deviennent vitales.

Selon Deloitte, une majorité d’organisations sont encore sous-équipées pour accompagner leurs employés dans ce changement rapide​ deloitte.com, ce qui fait de la montée en compétences internes un levier d’adaptabilité.

6. Réinventer son business model et bâtir de nouvelles activités

L’incertitude économique exige parfois de sortir des sentiers battus du modèle d’affaires traditionnel.

Les entreprises résilientes saisissent cette opportunité pour diversifier leurs sources de revenu.

Le cabinet McKinsey montre que les sociétés qui ont investi dans la création de nouvelles activités (« business building ») ont mieux résisté : 34 % d’entre elles ont conservé leur chiffre d’affaires pendant la pandémie, contre 26 % seulement pour les autres stratégies de croissance​ mckinsey.com.

C’est la stratégie d’Amazon qui a lancé AWS : loin de son cœur de métier de distribution, cette activité Cloud a créé une source de revenus massifs, rendant le groupe moins dépendant du commerce en ligne.

Autre exemple, Netflix a su faire évoluer son modèle en passant du DVD postal à la vidéo à la demande, puis aux contenus originaux, ce qui lui a permis de prendre de l’avance sur la concurrence.

En pratique, cela signifie explorer des scénarios de diversification (nouveaux segments, produits abonnements, plateforme digitale…) et allouer des ressources (R&D, joint-ventures) à ces « troisièmes voies ».

Plus qu’une simple réduction des coûts, cette approche proactive de renouvellement du business model est un gage de croissance à long terme.

7. Communiquer avec transparence et favoriser la confiance

La communication empathique est une bouée de sauvetage quand les certitudes manquent.

Les équipes attendent de savoir que la direction les inclut dans les enjeux et ne cache pas les difficultés.

Comme le souligne La Lettre du Cadre, « la confiance dans la gestion d’équipe, c’est mieux qu’un tableau de bord » : il vaut mieux arbitrer en partageant l’information et en se montrant présent sur le terrain ​lettreducadre.fr.

Autrement dit, en période trouble, les décideurs doivent multiplier les points d’échange (réunions régulières, ateliers participatifs, Q&R internes…) et expliquer les raisons de leurs choix.

Cette transparence réduit l’anxiété et aligne tout le monde sur la même vision.

À titre d’exemple, lors de bouleversements stratégiques, certains dirigeants de grands groupes organisent des townhalls ou publient des lettres ouvertes aux salariés pour détailler les scénarios envisagés.

Adopter ce « mode collaboratif » — où l’on cherche l’avis des collaborateurs et on les rassure sur la direction prise — renforce la confiance organisationnelle et l’engagement, deux atouts essentiels pour traverser la tempête.

8. Planifier plusieurs scénarios et diversifier les options

Le futur étant par définition imprévisible, il faut se préparer à différents possibles.

Une bonne pratique éprouvée (pionnière chez Shell) est la planification par scénarios : imaginer plusieurs avenirs plausibles et définir des réponses pour chacun.

Cela revient à « explorer plusieurs options » plutôt que de parier sur un seul résultat mbdconsulting.ch.

Par exemple, dans l’aéronautique Airbus étudie aujourd’hui différents trains de propulsion — hydrogène, électrique, hybride, carburant durable — en parallèle, car « devant une telle palette de choix… explorer plusieurs options devient alors une nécessité »​ mbdconsulting.ch.

Sur le plan commercial, une entreprise peut jouer plusieurs cartes en même temps : lancer un nouveau service numérique tout en optimisant son offre traditionnelle, ou encore nouer des partenariats d’alliance dans plusieurs secteurs.

L’idée est d’accroître ses “optionalités” pour réagir au premier signe de changement. Enfin, ces exercices de prospective poussent à questionner régulièrement le business model : un scénario défavorable peut nécessiter un modèle plus « asset-light », des partenariats ou des infrastructures plus flexibles.

9. Cultiver les partenariats stratégiques et l’innovation ouverte

Pour innover plus vite et réduire les risques, un leader peut s’associer à d’autres acteurs.

La crise du COVID-19 en a donné un exemple frappant : près d’un tiers des candidats-vaccins ont été développés grâce à des partenariats (alliances industrielles ou public-privé)​ pmc.ncbi.nlm.nih.gov.

Au niveau technologique, des entreprises comme Microsoft ont noué des partenariats stratégiques avec des start-ups (ex. Microsoft investit dans OpenAI) pour accélérer l’adoption de l’IA​forbes.fr.

De même, dans l’automobile, on observe des alliances entre constructeurs et géants de la tech pour construire ensemble des plateformes de conduite autonome.

Cette stratégie de coopétition (coopération concurrentielle) permet de mutualiser les investissements en R&D et de rester agile.

En interne, on peut aussi ouvrir ses processus d’innovation (open innovation) : proposer des hackathons avec des développeurs externes, collaborer avec des universités sur des projets de recherche ou intégrer des incubateurs de startups. Ces collaborations étendues apportent des idées neuves et partagent l’incertitude avec des partenaires, au lieu de la subir seul.

10. Adopter une vision à long terme et un état d’esprit de croissance

Enfin, même au cœur de la crise, il faut « lever le nez » du guidon et regarder loin devant.

Les études montrent que les entreprises dirigées par des PDG ayant une vision à long terme sont plus rapides à lancer de nouveaux produits, y compris en pleine tourmente, que celles trop focalisées sur l’immédiat​ forbes.fr.

C’est l’analogie des pilotes de course : plus la vitesse est élevée, plus ils élargissent leur champ de vision.

À titre d’illustration, Satya Nadella chez Microsoft n’a pas cédé à la panique en 2014 face aux défis de l’entreprise.

Il a ancré la stratégie de Microsoft dans une ambition bien plus large que les résultats trimestriels, à savoir « permettre à chaque personne et organisation sur la planète d’en faire plus »​ forbes.fr.

Cette vision audacieuse a guidé des décisions stratégiques (migrer vers le Cloud Azure, majorer l’investissement dans l’IA et intégrer l’open source) qui ont transformé Microsoft. En pratique, cela signifie que le leadership doit constamment rappeler le cap (mission et « pourquoi » de l’entreprise) et encourager un esprit d’amélioration continue.

Adopter cette perspective rend l’organisation plus résiliente : elle continue d’innover malgré l’incertitude, plutôt que de céder au réflexe de repli.

Conclusion : Naviguer dans l’inconnu n’est pas une fatalité, mais un appel à l’audace.

Ces dix stratégies — agilité, focus, innovation, confiance, vision — sont des leviers concrets à la disposition des dirigeants et managers.

En combinant intelligence humaine et IA générative, en réinventant sans cesse le business model et en restant relié aux besoins réels du marché, les entreprises peuvent non seulement survivre aux périodes instables, mais en ressortir plus fortes.

Comme le montre l’expérience d’acteurs majeurs (Amazon, Microsoft, Airbus, etc.), c’est en gardant le cap sur l’innovation et la mission à long terme qu’on transforme l’incertitude en opportunité.

Sources :

Des travaux du MIT et de McKinsey aux retours d’expérience d’Airbus, Amazon ou Microsoft, les conseils ci-dessus s’appuient sur des publications de référence​ economie.gouv.qc.ca ​airbus.com ​mckinsey.com ​forbes.fr ainsi que sur des analyses de Harvard Business Review et Forbes​forbes.fr​forbes.fr​pmc.ncbi.nlm.nih.gov.

Ces enseignements sont complétés par des exemples rapportés dans la presse et les études professionnelles.