Dans un monde où les cycles d’innovation s’accélèrent, les entreprises qui se contentent de lancer un nouveau produit ou service sans repenser leur modèle économique risquent de voir leurs efforts rapidement copiés ou marginalisés. 

Inversement, une innovation de business model sans innovation tangible côté offre peut manquer de substance aux yeux des clients. 

Loin d’être en opposition, ces deux types d’innovation sont en réalité complémentaires. Mieux encore : leur synergie constitue un levier puissant de différenciation et de performance durable.

1. Comprendre les deux formes d’innovation

Innovation de produit/service
L’innovation produit ou service consiste à améliorer ou créer une nouvelle offre : un smartphone plus performant, un service plus intuitif, un logiciel plus intelligent. 

C’est la forme d’innovation la plus visible. Elle mobilise la R&D, le design, la technologie. Elle capte souvent l’attention des médias et des consommateurs.

Innovation de business model
L’innovation de business model consiste à revoir la manière dont une entreprise crée, délivre et capte de la valeur. Cela touche à :

• La proposition de valeur

• Les segments clients

• Les canaux de distribution

• Les sources de revenus

• La structure de coûts

• Les partenaires clés

Le Business Model Canvas d’Osterwalder permet de cartographier ces éléments pour en repérer les zones d’innovation potentielles.

2. L’erreur : penser que l’un suffit sans l’autre

Trop souvent, je vois des consultants ou des entreprises de conseil affirmer : « Arrêtez d’innover, créez un business model innovant à la place ! ». 

C’est une erreur stratégique. L’un ne remplace pas l’autre. L’innovation de business model ne compense pas une offre pauvre ou banale. 

Et une innovation produit seule ne suffit pas à construire une trajectoire de croissance pérenne.

L’histoire économique est jalonnée d’entreprises ayant lancé des innovations technologiques majeures mais échoué à en tirer un avantage concurrentiel durable, faute d’un modèle économique adapté. 

À l’inverse, certaines startups ont disrupté des industries entières sans technologie de rupture, uniquement par une réinvention du modèle économique.

Quelques exemples :

• Kodak : pionnier du numérique, mais incapable de repenser son business model centré sur la pellicule.

• Netflix : parti d’un modèle d’abonnement sans frais de retard, il a transformé la chaîne de valeur de l’industrie du divertissement.

• Dyson : a combiné innovation technologique (aspiration cyclonique, moteur numérique) et modèle économique orienté premium, design et expérience client.

• Spotify : ne proposait pas de musique nouvelle, mais un accès illimité sur abonnement, bouleversant l’industrie.

3. Pourquoi les deux doivent aller ensemble

a. L’innovation produit seule est facilement copiée
L’innovation technologique ou fonctionnelle finit presque toujours par être imitée. À moins d’avoir une barrière à l’entrée exceptionnelle (brevets, savoir-faire protégé), la seule innovation produit crée un avantage temporaire. 

Le business model, en revanche, est plus difficile à copier : il implique organisation, culture, relation client, réseaux.

b. L’innovation de business model donne du sens à l’innovation produit

Un produit ou un service innovant, sans modèle économique adapté, peut ne jamais trouver son marché ou ne pas générer de revenus suffisants. 

À l’inverse, une innovation pensée avec un modèle économique fort maximise son potentiel.
Exemple : Tesla, au-delà de la voiture électrique, a transformé l’ensemble de la chaîne de valeur automobile.

c. Ensemble, elles permettent d’attaquer des marchés saturés

Dans des secteurs matures, une innovation produit attire l’attention mais ne suffit pas. En changeant aussi le modèle économique, on peut créer un véritable océan bleu.

Exemple : Le Cirque du Soleil a révolutionné l’industrie du spectacle sans animaux ni chapiteaux classiques, en combinant un contenu artistique nouveau et une cible inédite.

4. Les risques d’une approche unidimensionnelle

Approche uniquement produit – Risques :

• Lancer une innovation technique sans revoir la chaîne de valeur : ne pas trouver son marché

• Améliorer une offre existante sans changer le pricing : ne pas améliorer la rentabilité

• Investir en R&D sans nouvelle proposition client : risque d’incompréhension

Approche uniquement business model – Risques :

• Changer le mode de distribution sans nouvelle offre : manque de crédibilité

• Modifier la tarification sans valeur ajoutée : perception d’opportunisme

• Disrupter l’industrie sans innovation concrète : effet de mode éphémère

5. Les avantages d’une approche combinée

a. Meilleure adaptation aux attentes clients
Innover à la fois dans l’offre et dans la manière de la délivrer permet de mieux répondre aux besoins émergents. Par exemple, les produits connectés accompagnés de services sur abonnement répondent à une demande de simplicité et de continuité.

b. Amélioration de la rentabilité
Le couple innovation produit + business model permet de capter plus de valeur :

• Vente croisée de services associés

• Revenus récurrents via l’abonnement

• Réduction des coûts par des canaux directs

c. Résilience et scalabilité
Une entreprise qui innove sur les deux dimensions est mieux armée pour pivoter, tester, s’adapter. 

Elle peut aussi mieux scaler à l’international, car son modèle est conçu pour l’adaptation.

6. Cas emblématique : Apple

Apple est souvent cité pour l’excellence de son design produit, mais sa véritable force réside dans la combinaison de :

• Produits haut de gamme innovants (iPhone, Mac, AirPods)

• Écosystème intégré (iOS, App Store, iCloud)

• Modèle économique hybride (vente directe, abonnement, commissions)

Ce n’est pas un smartphone qui a fait la fortune d’Apple, c’est un système complet pensé dès le départ.

7. Méthode pour combiner les deux types d’innovation

1. Explorer les usages : partir des problèmes clients non résolus

2. Penser valeur : quelle proposition unique peut-on formuler ?

3. Prototyper l’offre ET le modèle : tester des scénarios combinés

4. Co-créer avec les clients : valider la désirabilité, la viabilité, la faisabilité

5. Outiller avec des cadres visuels :

   • Value Proposition Canvas pour la proposition de valeur

   • Business Model Canvas pour le modèle économique

6. Piloter l’innovation en portefeuille : combiner innovation incrémentale, adjacente et de rupture

8. En conclusion : une symbiose stratégique

Innover uniquement sur le produit ou uniquement sur le business model, c’est comme vouloir voler avec une seule aile. 

Pour générer une différenciation durable et un avantage économique puissant, l’innovation doit être systémique. 

Elle doit combiner l’offre, le modèle, l’expérience, et même la culture de l’entreprise.

Dans un monde incertain et changeant, c’est cette capacité à faire co-évoluer produit et business model qui distingue les entreprises leaders des suiveurs.