Dans un contexte économique où la différenciation, la rapidité d’exécution et l’agilité sont devenues vitales, maîtriser son modèle économique n’est plus une option. 

Le Business Model Canvas (BMC), largement utilisé dans les directions stratégiques et les comités d’innovation, est un outil visuel puissant pour repenser la manière dont votre entreprise crée, délivre et capture de la valeur.

Deux blocs du BMC sont pourtant trop souvent survolés ou mal interprétés : les Activités Clés et les Ressources Clés. Et pourtant, ce sont eux qui soutiennent la capacité de votre entreprise à tenir ses promesses stratégiques.

Le Business Model Canvas en bref

Développé par Alexander Osterwalder, le Business Model Canvas repose sur neuf blocs interdépendants, permettant de représenter de manière synthétique le modèle d’affaires d’une organisation. Ces blocs sont :

• Segments de clients

• Propositions de valeur

• Canaux

• Relations clients

• Sources de revenus

• Ressources clés

• Activités clés

• Partenariats clés

• Structure de coûts

Nous allons ici nous concentrer sur les Ressources Clés et les Activités Clés, deux piliers concrets qui traduisent la stratégie en action.

Les Ressources Clés : ce que vous mobilisez pour créer de la valeur

Les ressources clés sont les atouts stratégiques que votre entreprise possède ou maîtrise pour fonctionner, innover, livrer sa promesse client et rester compétitive. Sans elles, pas de proposition de valeur, pas de relation client, pas de flux de revenus.

On distingue plusieurs types de ressources :

1. Ressources physiques
Locaux, machines, réseaux logistiques, data centers…

Exemple : Pour une entreprise comme IKEA, les magasins en libre-service, les entrepôts et la logistique sont des ressources physiques majeures.

2. Ressources intellectuelles
Marques, brevets, savoir-faire, logiciels, bases de données, algorithmes, contenus, méthodologies…

Exemple : Chez Hermès, la marque, les designs protégés et les savoir-faire artisanaux sont des ressources intellectuelles déterminantes.

3. Ressources humaines
Les personnes qui incarnent votre valeur : experts, commerciaux, développeurs, créatifs…

Exemple : Chez Ubisoft, les game designers et développeurs sont des ressources critiques pour créer l’expérience de jeu.

4. Ressources financières
Trésorerie, levée de fonds, lignes de crédit, portefeuille client…

Exemple : Une startup en croissance rapide compte sur sa capacité à lever des fonds pour soutenir son développement.

Les Activités Clés : ce que vous devez faire pour tenir votre promesse

Les activités clés sont les processus et actions stratégiques que vous devez impérativement exécuter pour :

• Créer votre proposition de valeur

• Atteindre vos segments de clients

• Maintenir vos canaux de distribution

• Générer vos revenus

Elles varient selon le type de business model :

1. Production
Conception, fabrication, livraison de produits en quantité et qualité.

Exemple : Dans l’industrie automobile, la R&D, l’assemblage et la logistique sont des activités clés incontournables.

2. Résolution de problème
Conseil, ingénierie, design, accompagnement client.

Exemple : Chez un cabinet de conseil comme McKinsey, les activités clés reposent sur l’analyse, la co-construction stratégique et l’animation de transformations.

3. Plateforme / réseau
Développement, maintenance et sécurisation d’une plateforme ou d’un écosystème.

Exemple : Pour LinkedIn, les activités clés incluent la gestion du réseau, l’amélioration de l’algorithme, et la modération de contenu.

Un principe fondamental : les activités clés reposent toujours sur les ressources clés

Cette articulation est essentielle pour bien remplir votre Business Model Canvas. 

Une activité clé (ex. : développer un algorithme d’IA) n’est possible que si vous disposez des ressources clés nécessaires (ex. : des ingénieurs IA et une infrastructure cloud). 

C’est cette relation de dépendance qui vous aide à ne pas mélanger les deux blocs :

• Activité clé = ce que vous faites

• Ressource clé = avec quoi (ou avec qui) vous le faites

Ce lien vous permet de mieux structurer votre réflexion et d’éviter les redondances. Il devient aussi plus facile d’identifier ce qui doit être interne (stratégique) et ce qui peut être externalisé (non différenciant).

Étude de cas : Auchan

• Proposition de valeur : des produits du quotidien à prix accessibles, avec un large choix, en magasin ou en ligne.

• Activités clés : gestion de l’approvisionnement, logistique à grande échelle, négociation avec les fournisseurs, gestion des points de vente, maintenance des plateformes e-commerce.

• Ressources clés : infrastructure logistique, parcs de magasins, outils informatiques, bases de données clients, équipes achat, relations fournisseurs.

Chez Auchan, les activités clés de logistique et de gestion de stock reposent sur des ressources clés robustes comme ses entrepôts, ses systèmes d’information et ses équipes opérationnelles. 

L’alignement entre les deux permet d’atteindre une efficacité qui soutient les faibles marges du modèle de grande distribution.

Comment revisiter vos activités et ressources clés ?

Voici un mini-workshop stratégique en 5 étapes à faire avec votre comité de direction ou vos équipes projet :

1. Décrivez en une phrase votre proposition de valeur principale.

2. Listez les activités concrètes nécessaires pour la livrer.

3. Associez à chaque activité les ressources indispensables pour la mener à bien.

4. Évaluez leur criticité : sont-elles différenciantes, duplicables, coûteuses, critiques ?

5. Identifiez les leviers d’optimisation : automatisation, externalisation, renforcement.

Vous pouvez visualiser le tout dans une matrice simple :
Activité Clé → Ressources Clés associées → Niveau de contribution à la valeur

En résumé

Les blocs Activités Clés et Ressources Clés sont bien plus que des cases à remplir. 

Ce sont les fondations opérationnelles de votre modèle d’affaires. Les dirigeants qui prennent le temps de les clarifier peuvent mieux allouer leurs ressources, prioriser les investissements, déléguer ce qui n’est pas stratégique et bâtir un modèle économique solide et résilient.

Prendre le temps de réfléchir à ce que vous faites et avec quoi vous le faites, c’est construire une entreprise plus robuste, plus agile, et plus performante.