Uber ne possède pas de taxis. Airbnb ne possède pas de chambres. Spotify ne produit pas de musique. Pourtant, ces entreprises ont bouleversé les règles du jeu économique mondial.

Elles ne se contentent pas d’exceller dans leur domaine, elles redéfinissent la manière même dont la valeur est créée, distribuée et captée.

Leur point commun ? Elles sont toutes construites sur des modèles de plateformes.

Pour les dirigeants et innovateurs qui cherchent à pérenniser leur avantage concurrentiel, comprendre et maîtriser les logiques des plateformes est devenu un impératif stratégique.

Ce n’est plus une option, c’est une nécessité pour rester pertinent dans un monde en mutation rapide.

Trois modèles de plateformes aux logiques puissantes

Les plateformes ne sont pas de simples outils numériques ou des interfaces transactionnelles.

Elles incarnent une nouvelle architecture de l’économie fondée sur les interactions, la data et les effets de réseau.

Trabucchi et Buganza (2021) identifient trois types de plateformes :

• Les plateformes transactionnelles, qui facilitent les échanges directs entre deux ou plusieurs groupes d’utilisateurs (ex. : Uber met en relation conducteurs et passagers).
• Les plateformes orthogonales, qui captent de la valeur d’un côté et la redistribuent à l’autre (ex. : les réseaux sociaux comme Facebook, où les utilisateurs ne paient pas mais sont monétisés via la publicité).
• Les plateformes hybrides, combinant les deux approches, souvent les plus puissantes et complexes.

Chaque modèle a ses propres mécanismes de création et de capture de valeur.

L’hybridation permet aux entreprises de croître en multipliant les sources de revenus et en maximisant les effets de levier entre les différentes parties prenantes.

L’innovation de sens comme moteur de rupture

Au-delà de leur structure économique, les plateformes disruptives sont porteuses d’une vision différente. Trabucchi, Talenti et Buganza (2019) montrent que les Big Bang Disruptors innovent non seulement sur le plan technologique, mais surtout sur le sensdonné à l’usage.

C’est ce qu’on appelle l’innovation de sens.

Prenons Spotify. L’entreprise n’a pas seulement numérisé la musique, elle a redéfini notre rapport à elle.

Fini l’achat de CD ou de fichiers MP3 : place à un accès illimité, personnalisé, adapté à chaque humeur ou moment de la journée.

Ce glissement de la possession vers l’usage transforme le comportement des consommateurs et crée une nouvelle norme.

Autre exemple, Airbnb : ce n’est pas juste une alternative hôtelière, c’est la promesse de « vivre comme un local ». L’offre dépasse la simple location pour devenir une expérience culturelle, émotionnelle, communautaire.

Effet réseau et coûts marginaux nuls : la recette de l’hypercroissance

Les plateformes ont un atout fondamental : leur capacité à tirer parti des effets de réseau. Plus il y a d’utilisateurs d’un côté de la plateforme, plus elle devient attractive pour les autres côtés.

Ce phénomène auto-renforçant crée une dynamique de croissance exponentielle.

À cela s’ajoute la structure de coûts marginaux quasi nuls. Une fois que l’infrastructure numérique est en place, ajouter un nouvel utilisateur ne coûte presque rien.

Ce levier économique permet une scalabilité massive : une entreprise peut croître à grande vitesse sans augmenter ses coûts de manière proportionnelle.

Les attributs des organisations exponentielles

Comme le détaille « Exponential Organizations 2.0 » de Salim Ismail, les plateformes disruptives partagent plusieurs attributs clés des organisations exponentielles (ExOs).

Elles ont une Massive Transformative Purpose (MTP): une raison d’être ambitieuse qui mobilise au-delà du simple produit.

Elles exploitent des ressources extérieures plutôt qu’intérieures (ex. : Uber ne possède pas les voitures), s’appuient sur des algorithmes, de la gamification, et utilisent une structure organisationnelle fluide permettant une réactivité maximale.

Les ExOs intègrent des éléments comme Interfaces adaptatives, Dashboards en temps réel, et Autonomie des équipes, favorisant l’agilité et l’apprentissage continu.

Ces ingrédients s’alignent parfaitement avec les principes de fonctionnement des plateformes modernes.

D’une courbe en cloche à une courbe en aileron de requin

Traditionnellement, l’adoption d’un produit suit une courbe en cloche, décrite par Rogers : innovateurs, adopteurs précoces, majorité précoce, majorité tardive, retardataires.

Mais les Big Bang Disruptors suivent une toute autre trajectoire : une courbe en aileron de requin.

Leur diffusion explose littéralement, passant en un temps record de quelques utilisateurs à une base massive.

Comment ? Grâce à une stratégie de croissance indisciplinée, rendue possible par l’utilisation de canaux numériques puissants (app mobiles, plateformes sociales, APIs, etc.).

Cette rapidité bouscule les acteurs en place, souvent incapables de réagir avec la même vélocité.

Toucher tout le marché dès le premier jour

Autre particularité des Big Bang Disruptors : ils ne ciblent pas un segment de marché spécifique. Ils conçoivent leur produit pour s’adresser à tout le monde, immédiatement. Cela va à l’encontre des logiques traditionnelles de ciblage marketing.

Ce positionnement universel est rendu possible par l’usage de l’intelligence artificielle, de l’analyse comportementale et des algorithmes de personnalisation.

Ainsi, un service peut apparaître parfaitement adapté à chaque individu, sans segmentation préalable.

Ce que les Disruptors ont que les autres n’ont pas

Toutes les entreprises innovantes ne sont pas des disruptors. Les auteurs distinguent clairement les Disruptors des Non-Disruptors.

Ces derniers, bien qu’innovants, restent prisonniers de logiques classiques : produits premium, segmentation fine, canaux physiques, croissance linéaire.

Prenons l’exemple de DJI dans les drones ou The Honest Company dans les produits de consommation responsable.

Ce sont des entreprises performantes, mais elles n’ont pas redéfini leur industrie. Elles suivent le marché plutôt que de le transformer.

Des revenus pensés pour l’engagement

Les plateformes disruptives ne se contentent pas d’avoir un bon produit. Elles inventent des modèles économiques fluides, conçus pour encourager l’usage répété et l’engagement. Freemium, abonnement, publicités ciblées, achat in-app, paiement à l’usage : autant de formats qui s’adaptent au comportement réel des utilisateurs.

Cette flexibilité permet de maximiser la monétisation sans freiner l’adoption initiale. Les barrières à l’entrée sont faibles, mais les leviers de valeur sont puissants et durables.

Devenir plateforme : une opportunité pour tous les secteurs

Et si votre entreprise pouvait elle aussi devenir une plateforme ? Même les secteurs les plus traditionnels peuvent s’inspirer de ces logiques.

Une entreprise industrielle peut ouvrir une plateforme de données pour ses clients, une société de services peut connecter fournisseurs et bénéficiaires via un hub numérique.

Ce qui importe, ce n’est pas de devenir le prochain Airbnb, mais d’intégrer les logiques plateformes dans votre modèle existant : interaction, co-création, personnalisation, ouverture.

Le Platform Thinking : un nouveau mode de pensée stratégique

On parle alors de platform thinking: une posture stratégique qui place l’écosystème au cœur de la création de valeur.

Cela suppose de changer de regard : ne plus tout faire en interne, mais activer des partenaires, orchestrer des contributions, animer des communautés.

Les plateformes les plus efficaces sont souvent celles qui laissent de la place à d’autres pour créer de la valeur : développeurs, utilisateurs, fournisseurs, créateurs de contenu…

Passer à l’écosystème : le pari nécessaire

Bien sûr, adopter une logique plateforme implique des défis : gouvernance, sécurité, modèles économiques, RGPD, dépendance aux infrastructures. Mais les bénéfices sont colossaux.

Dans un monde de plus en plus interconnecté, les écosystèmes battent les silos. L’entreprise isolée devient vulnérable, là où la plateforme connectée devient incontournable.

Saisir le mouvement ou le subir

En conclusion, dirigeants et innovateurs, il est temps de dépasser les logiques internes et de penser plateforme. Les Big Bang Disruptors n’ont pas simplement innové, ils ont réécrit les règles du marché.

Le moment est venu de vous poser la bonne question : votre entreprise peut-elle créer, animer ou rejoindre une plateforme ?

Car dans les années à venir, ce seront les plateformes qui feront la pluie et le beau temps. Saisissez le mouvement, ou vous risquez de le subir.