La Quantité au Service de la Qualité en Créativité : Une Analyse Approfondie des Études Scientifiques et des Perspectives d’Experts

1. Introduction

Dans de nombreux domaines de notre société, la notion de « qualité plutôt que quantité » est profondément enracinée. L’idée de privilégier l’excellence, même en petite mesure, sur une production abondante mais moyenne, est largement acceptée et souvent célébrée.1 Cependant, lorsqu’il s’agit de créativité et de génération d’idées, cet adage conventionnel est remis en question, voire inversé. Il est souvent suggéré que la quantité est, paradoxalement, le moteur actif de la qualité.1 Cette perspective défie la sagesse populaire et invite à une exploration plus approfondie de ses fondements.

Pour comprendre cette dynamique, il est essentiel de définir la créativité. En neurosciences et dans la recherche académique, la créativité est définie comme la capacité à produire des idées qui sont à la fois originales et pertinentes dans un contexte donné, dans le but de résoudre un problème ou d’améliorer une situation.2 Cette définition met l’accent sur la nouveauté et l’utilité des concepts générés. Un élément fondamental de la créativité est la pensée divergente, un processus de pensée qui explore un large éventail de solutions possibles de manière spontanée, fluide et non linéaire, générant ainsi de multiples idées.5 Cette forme de pensée est cruciale pour stimuler l’innovation, encourager l’ouverture d’esprit et permettre aux individus et aux groupes de relever des défis complexes.5

L’efficacité du principe « quantité plutôt que qualité » n’est pas universelle, mais se révèle particulièrement pertinente dans des contextes dynamiques, exploratoires et innovants, comme celui de la créativité.1 Dans ces domaines, où l’exploration, l’itération et même l’échec sont des composantes intégrales du développement, la quantité devient un moteur direct de la qualité. Cela contraste fortement avec les champs où la précision et la perfection immédiate sont primordiales dès le départ. Pour les leaders et les éducateurs, cette distinction souligne l’importance d’adopter et de promouvoir activement une mentalité différente au sein des domaines créatifs, en défiant les préjugés qui privilégient la perfection instantanée.

De plus, la quantité d’efforts et de pratique est intimement liée au développement des compétences créatives. La qualité est souvent le résultat d’une quantité intentionnelle, où la pratique, les essais répétés, les erreurs et les recommencements sont des étapes nécessaires pour gagner en expertise.1 En acceptant d’être imparfait et en échouant souvent, on acquiert de l’expérience et on s’améliore. Cette perspective transforme la créativité d’un talent inné et statique en une compétence cultivée, développée par une pratique persistante et un apprentissage continu à partir des erreurs.1 Cela implique que favoriser la créativité nécessite la mise en place d’environnements qui tolèrent, voire encouragent, les idées initialement « mauvaises » et les échecs, les considérant comme des étapes indispensables dans un processus de développement. Cela remet en question une mentalité perfectionniste et souligne l’importance de la sécurité psychologique pour l’expérimentation et la croissance.6

Le présent rapport a pour objectif d’examiner de manière rigoureuse et factuelle le principe de la « quantité plutôt que qualité » dans la génération d’idées. Il explorera les études scientifiques et les opinions d’experts qui soutiennent, nuancent ou remettent en question cette approche, afin de fournir une compréhension complète et exploitable pour les professionnels et les étudiants avancés cherchant à optimiser leurs processus créatifs.

2. Les Fondements Historiques et Principes du Brainstorming

La méthode du brainstorming, ou remue-méninges, a été conceptualisée par l’expert en publicité Alex Osborn dans les années 1950. Osborn a développé cette technique pour stimuler la génération d’idées créatives et la résolution de problèmes au sein des groupes.9 Son objectif principal était de mobiliser l’intelligence collective d’un groupe pour « prendre d’assaut le problème avec une multitude d’idées », en mettant l’accent sur une approche collaborative pour surmonter les défis.11

Les règles fondamentales établies par Osborn sont conçues pour maximiser la production d’idées et favoriser un environnement propice à la créativité. Ces principes sont les suivants :

• Priorité à la Quantité (Focus on Quantity) : La règle la plus fondamentale d’Osborn stipule que l’objectif premier d’une séance de brainstorming est de générer le plus grand nombre d’idées possible, sans chercher immédiatement les meilleures ou les plus réalisables.10 Cette approche, ancrée dans la pensée divergente, repose sur la probabilité statistique qu’un volume plus important d’idées augmente considérablement les chances de découvrir des solutions véritablement innovantes ou révolutionnaires.11 La praticité et l’évaluation immédiate sont explicitement reportées à une phase ultérieure.
• Suspension du Jugement (Withhold Criticism) : Un principe essentiel est le report total du jugement et de la critique pendant la phase de génération d’idées.6 Cela crée un environnement psychologiquement sûr et confortable où les participants se sentent libres de partager toute pensée sans crainte de ridicule ou d’être perçus comme « mauvais » ou « stupides ».6 Cette règle est cruciale pour prévenir l’autocensure et maximiser l’étendue et la diversité des idées générées.
• Encouragement des Idées Insolites (Welcome Unusual Ideas) : Les participants sont activement encouragés à exprimer même les idées les plus bizarres, inhabituelles ou excentriques.10 Osborn a souligné que « il est plus facile de nuancer une idée folle que d’en inventer une nouvelle ».10 Ces suggestions non conventionnelles, bien que n’étant pas toujours immédiatement réalisables, peuvent servir de puissants « tremplins » ou catalyseurs, déclenchant des solutions novatrices et inattendues qui pourraient autrement rester inexplorées.12
• Combinaison et Amélioration des Idées (Combine and Improve Ideas) : La quatrième règle encourage la construction et la combinaison d’idées existantes partagées par le groupe.10 Cette synergie collaborative permet aux concepts d’évoluer, de fusionner et d’être affinés, menant à des solutions plus audacieuses, plus complètes et potentiellement plus efficaces. Cela met en évidence la nature interactive et additive de l’idéation en groupe.

Les principes d’Osborn ne sont pas des directives isolées, mais forment un système qui se renforce mutuellement. La suspension du jugement et l’accueil des idées inhabituelles ne sont pas de simples lignes directrices secondaires ; elles sont des catalyseurs cruciaux qui facilitent directement l’objectif principal de générer un grand nombre d’idées.11 Cela signifie qu’un brainstorming efficace exige une mise en œuvre holistique de toutes les règles. Se contenter d’instruire un groupe à « générer de nombreuses idées » sans cultiver simultanément une atmosphère non-jugeante et encourager activement la pensée non conventionnelle produira probablement des résultats sous-optimaux. Le processus dans son ensemble est conçu pour créer un espace psychologique propice à une pensée divergente sans entrave.

Osborn a méticuleusement conçu ses règles pour favoriser la pensée divergente, qui est la pierre angulaire de la phase initiale de génération d’idées.7 La pensée divergente encourage l’exploration de multiples solutions potentielles sans se concentrer immédiatement sur la praticité ou la convergence, s’alignant parfaitement avec l’accent mis sur la quantité et l’idéation sans entrave.7 Il est crucial de distinguer la pensée divergente, qui vise à créer des choix, de la pensée convergente, qui vise à faire des choix. Une convergence prématurée pendant la phase divergente peut étouffer la créativité.6 Cette distinction fondamentale est essentielle car confondre les deux phases peut inhiber la créativité. L’évaluation prématurée (pensée convergente) lors d’une session de brainstorming divergente peut entraîner l’autocensure et une réduction de la quantité et de l’originalité des idées. Par conséquent, un processus créatif réussi exige des phases distinctes et dédiées à l’idéation divergente, suivies d’une sélection et d’un affinement convergents, empêchant le « filtrage » des idées avant même qu’elles n’aient pleinement émergé.

La création d’un environnement psychologiquement sûr est une condition préalable essentielle pour atteindre à la fois une grande quantité et l’expression d’idées originales et « folles ».6 La peur de la critique ou du jugement social inhibe directement le partage d’idées et la prise de risque. Un manque de sécurité psychologique entraîne l’autocensure, une participation réduite et moins d’idées originales, sapant ainsi les objectifs fondamentaux du brainstorming. Cela signifie qu’une facilitation efficace du brainstorming va au-delà de la simple énonciation des règles ; elle exige une gestion active de la dynamique de groupe, favorisant la confiance et assurant une participation équitable pour véritablement libérer le potentiel créatif du groupe.

Le tableau suivant résume les principes clés du brainstorming selon Alex Osborn :

Table 1: Principes Clés du Brainstorming selon Alex Osborn

3. Preuves Scientifiques et Nuances sur la Relation Quantité-Qualité

Le Soutien à la Quantité

La recherche empirique soutient largement l’hypothèse initiale d’Osborn selon laquelle la quantité est un puissant catalyseur de la qualité. Une méta-analyse confirme explicitement qu’une focalisation sur la génération d’un grand nombre d’idées (un « objectif de quantité ») est supérieure aux autres approches (pas de focalisation spécifique, objectif de qualité ou objectif conjoint) pour générer à la fois plus d’idées et, de manière cruciale, plus de bonnes idées (définies comme originales et utiles).14 Cette découverte valide directement la « conjecture quantité-qualité ».

L’anecdote de l’expérience de la poterie illustre de manière frappante ce principe.9 Un professeur a divisé sa classe en deux groupes : l’un était noté sur la quantité de poteries produites (pesées en livres), l’autre sur la qualité d’une seule poterie parfaite. Au moment de la notation, les œuvres de la plus haute qualité provenaient toutes du groupe évalué sur la quantité. Ce résultat est attribué à leur pratique itérative, à l’apprentissage de leurs erreurs et à un engagement continu, contrastant avec le groupe axé sur la « qualité » qui a théorisé sur la perfection mais a peu produit. Cela renforce l’idée que la quantité stimule l’apprentissage et le raffinement, ce qui conduit à la qualité. La justification statistique sous-jacente est qu’un plus grand bassin d’idées générées augmente intrinsèquement la probabilité de « tomber sur un plus grand nombre de bonnes (et potentiellement excellentes) idées ».11 C’est un jeu de nombres où le volume augmente les chances de découvrir un « joyau rare » au milieu de nombreuses idées moins précieuses.11

Des recherches novatrices, notamment l’étude de l’INSEAD par Girotra, Terwiesch et Ulrich, fournissent des preuves empiriques solides de la supériorité des « processus hybrides » dans la génération d’idées.17 Ces processus impliquent que les individus travaillent d’abord seuls pour générer des idées, suivis d’une session de groupe structurée pour partager, développer et affiner ces idées. L’étude a révélé que les processus hybrides génèrent environ

trois fois plus d’idées par unité de temps et avec le même nombre de personnes par rapport au brainstorming purement en équipe.17 Cette augmentation significative de la productivité est une découverte clé. De plus, l’approche hybride produit également des idées d’une

qualité moyenne significativement supérieure.17 Plus important encore, les

meilleures idées identifiées par les groupes utilisant le processus hybride se sont avérées supérieures aux meilleures idées générées par le travail de groupe pur.17

Diverses techniques structurées sont très efficaces pour favoriser la pensée divergente et, par conséquent, stimuler la production d’un grand nombre de solutions viables. Parmi celles-ci, on trouve :

• SCAMPER : Une stratégie de pensée créative qui incite à la modification et à l’amélioration d’idées existantes grâce à des questions spécifiques (Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Proposer pour un autre usage, Éliminer, Réorganiser).5
• Mind Mapping : Une technique de diagramme visuel qui connecte et organise l’information, aidant les étudiants à explorer différents angles et à générer de nouvelles idées.5
• Brainwriting (par exemple, l’exercice 6-3-3) : Similaire au brainstorming mais implique l’écriture d’idées. Cette méthode est particulièrement bénéfique pour les individus timides ou introvertis, leur permettant de formuler leurs pensées à leur propre rythme et de s’appuyer sur les suggestions écrites des autres. L’exercice 6-3-3, où 6 participants écrivent 3 idées en 3 minutes et les échangent ensuite, en est un excellent exemple.5

La Complexité de la Relation

Bien que la prémisse générale soit valable, la relation entre quantité et qualité n’est pas sans complexités et nuances. Certaines recherches suggèrent un phénomène de « rendements décroissants » à mesure que l’idéation progresse.18 Cela implique qu’après une première vague d’idées de haute qualité, les sessions prolongées pourraient produire moins de contributions véritablement novatrices ou utiles, potentiellement en raison de l’inertie cognitive ou de l’épuisement des espaces de solution évidents.18 En effet, certaines études indiquent qu’une partie significative des meilleures idées est générée tôt dans une session (par exemple, dans les 5 premières minutes), la qualité pouvant potentiellement diminuer avec le temps.18 De plus, la corrélation entre la quantité d’idées (fluidité) et la qualité des idées (originalité/utilité) n’est pas toujours simple ou parfaitement linéaire. Certaines études empiriques sur les tests de pensée divergente ont montré que la fluidité ne corrèle pas

toujours fortement avec l’originalité.18 Le concept de « corrélation artéfactuelle » est également introduit, suggérant qu’une forte corrélation positive peut parfois être un artefact statistique de la manière dont la qualité est mesurée (par exemple, si les scores de qualité sont additifs et donc intrinsèquement influencés par le nombre d’éléments produits).19 Cela souligne l’importance d’une mesure et d’une interprétation précises dans la recherche sur la créativité.

Malgré la vision initiale d’Osborn, les sessions de brainstorming purement en groupe sont souvent confrontées à des défis importants qui peuvent nuire à leur efficacité. Ceux-ci incluent :

• Blocage de production : L’incapacité des individus à articuler leurs idées lorsque d’autres parlent, ce qui entraîne des idées oubliées ou des occasions manquées.6
• Appréhension de l’évaluation : La peur des participants d’être jugés, ce qui conduit à l’autocensure et à une réticence à partager des idées potentiellement « mauvaises » ou non conventionnelles.9
• Paresse sociale (Free Riding) : La tendance des individus à fournir moins d’efforts lorsqu’ils travaillent collectivement, comptant sur les autres pour générer des idées.15
• Pensée de groupe (Groupthink) : Un phénomène où les groupes se concentrent excessivement sur une seule idée ou perspective, étouffant la créativité individuelle et limitant la diversité des solutions.15
• Personnalités dominantes : Certains individus peuvent monopoliser la conversation, intimidant les autres et entravant une participation équitable.15

Paradoxalement, la technique de brainstorming couramment recommandée de « construire sur les idées des autres » en groupe s’est avérée contre-productive dans certaines études ; les équipes présentant une telle construction n’ont ni généré plus d’idées ni produit des idées de meilleure qualité.17 Cela suggère que les avantages interactifs de l’idéation en groupe peuvent être compensés par ses effets sociaux et cognitifs néfastes.

Une observation cruciale de la recherche est que la capacité à générer des idées est distincte de la capacité à les discerner ou à les sélectionner. L’étude de l’INSEAD a révélé que si les processus hybrides sont plus efficaces pour identifier les meilleures idées parmi celles générées, les processus de groupe et hybrides ont tous deux démontré une « faiblesse dans leur capacité absolue à discerner la qualité des idées ».17 Cela suggère que les individus impliqués dans l’étape de génération d’idées pourraient avoir une objectivité compromise lors de l’évaluation de leur propre production ou de celle de leur groupe immédiat. L’étude a révélé que les évaluations individuelles étaient de meilleurs prédicteurs de la « vraie qualité » que les évaluations de groupe, ce qui implique qu’un processus de sélection distinct, peut-être plus objectif, est essentiel après la phase d’idéation.17

Le tableau suivant présente une comparaison des processus de génération d’idées en équipe et hybrides, basée sur les découvertes scientifiques :

Table 2: Comparaison des Processus de Génération d’Idées (Équipe vs. Hybride)

La « conjecture quantité-qualité » est empiriquement soutenue, mais avec des mises en garde importantes. Bien que la quantité soit bénéfique, elle n’est pas indéfiniment linéaire, et les idées de la plus haute qualité peuvent émerger tôt dans une session.14 La relation est probabiliste, ce qui signifie que plus d’essais augmentent les chances de succès, mais cela ne garantit pas un résultat linéaire ou infini. Pour les praticiens, cela implique de se concentrer sur la quantité de manière stratégique – peut-être par des rafales chronométrées – et d’être conscient que la simple génération de

plus d’idées sans conditions appropriées ou une sélection ultérieure ne garantira pas automatiquement une qualité révolutionnaire. Cela met également en évidence la nécessité de méthodes d’évaluation de la qualité robustes et non artéfactuelles.

Le paradoxe du brainstorming de groupe est que les dynamiques sociales sapent souvent le potentiel collectif. La vision originale d’Osborn était de tirer parti de la puissance du groupe.11 Pourtant, la recherche pointe constamment des inhibiteurs importants liés au groupe : le blocage de production, l’appréhension de l’évaluation, la paresse sociale, la pensée de groupe et la domination.9 Le fait même de « construire sur les idées » en groupe, une règle fondamentale d’Osborn, s’avère contre-productive dans certaines études.17 Cela crée un paradoxe où les avantages interactifs de l’idéation en groupe sont souvent compensés par ses coûts sociaux et cognitifs, rendant le travail individuel (dans le cadre d’un processus hybride) plus productif pour la génération initiale. Les dynamiques de groupe négatives entraînent une quantité réduite, une qualité moyenne inférieure et des idées moins originales. Cela signifie que le simple fait de réunir un groupe ne garantit pas une idéation supérieure ; en fait, cela peut être préjudiciable sans une gestion attentive. L’élément « groupe » est plus précieux pour le

partage, le raffinement et la sélection des idées, tandis que la phase initiale de génération divergente bénéficie considérablement d’une pensée individuelle et ininterrompue, ce qui plaide fortement pour des modèles hybrides et une facilitation qualifiée afin d’atténuer ces défis inhérents au groupe.

La génération d’idées et la sélection d’idées sont des compétences et des phases distinctes, avec des processus optimaux différents. La découverte de l’étude de l’INSEAD selon laquelle les processus de groupe et hybrides sont « faibles dans leur capacité absolue à discerner la qualité des idées » 17 et que les évaluations individuelles sont de meilleurs prédicteurs de la « vraie qualité » que les évaluations de groupe 17 est cruciale. Elle sépare clairement l’

acte de générer des idées de l’acte de les évaluer et de les sélectionner. Cela implique que les processus cognitifs et les dynamiques sociales requis pour chaque phase sont différents. Les organisations devraient concevoir intentionnellement leurs processus d’innovation en tenant compte de ces deux phases distinctes. Une phase de génération très divergente et axée sur la quantité devrait être suivie d’une phase de sélection convergente distincte, structurée et potentiellement plus objective. S’appuyer sur le même groupe ou les mêmes individus qui ont généré les idées pour sélectionner les meilleures pourrait introduire des biais (par exemple, l’attachement à ses propres idées) qui compromettent la qualité du choix final. Cela souligne la nécessité de critères d’évaluation dédiés et potentiellement d’évaluateurs externes ou indépendants.

4. Perspectives d’Experts et Méthodologies Avancées

Le Design Thinking

Le Design Thinking, une méthodologie d’innovation et de résolution de problèmes largement adoptée, préconise fortement de prioriser la quantité pendant sa phase d' »idéation ». Des experts comme Joanna Seraphim soulignent qu’il est « vivement recommandé de produire le plus grand nombre d’idées ».21 Cette approche accueille explicitement les « idées folles et risquées », favorisant une exploration sans entrave des possibilités plutôt qu’une focalisation immédiate sur la faisabilité.21 La méthodologie est particulièrement adaptée pour aborder des problèmes complexes, en commençant par une phase d’empathie profonde pour comprendre les besoins des utilisateurs avant de passer à une idéation large.21 Cette approche centrée sur l’utilisateur garantit que la quantité d’idées générées est ancrée dans un espace problématique défini.

Une caractéristique du Design Thinking est sa nature itérative, notamment par le prototypage rapide et les tests. Les prototypes sont intentionnellement conçus pour être simples, peu coûteux et rapides à fabriquer, facilitant une expérimentation rapide et permettant de multiples itérations basées sur les retours des utilisateurs.21 Cette approche systématique de test et d’affinage des idées incarne directement le principe selon lequel la qualité émerge d’une quantité intentionnelle et de l’apprentissage des « échecs » successifs ou des tentatives sous-optimales.1 Chaque itération fournit des données précieuses pour l’amélioration, s’alignant sur l’idée d’acquérir de l’expertise par des efforts répétés.

La Pensée Latérale d’Edward de Bono

La Pensée Latérale d’Edward de Bono offre une approche distincte de la créativité, axée sur le changement de concepts et de perceptions pour dépasser les schémas de pensée familiers et atteindre des schémas inattendus.8 Les « techniques de mouvement » de De Bono sont explicitement conçues pour « produire autant d’alternatives que possible », même pour des problèmes qui semblent n’avoir qu’une seule solution évidente.23

Les outils clés de la Pensée Latérale qui favorisent directement la quantité et la nouveauté comprennent :

• Génération d’idées par entrée aléatoire : Choisir un objet ou un mot au hasard et le forcer à s’associer au domaine du problème pour briser la pensée conventionnelle (par exemple, le mot « nez » appliqué à un photocopieur menant à l’idée de papier parfumé).23
• Génération d’idées par provocation : Créer des énoncés intentionnellement faux ou impossibles (« provocations ») pour servir de catalyseurs à de nouvelles idées (par exemple, « l’usine est en aval d’elle-même » pour la pollution).23
• Fractionnement : Décomposer une vision courante d’une situation en de multiples perspectives alternatives pour générer diverses solutions.23

De Bono distingue la Pensée Latérale d’une simple créativité « stylistique », soulignant son rôle dans la génération de nouvelles perceptions et de nouveaux concepts plutôt que de simplement produire dans des cadres existants.8 Il utilise le terme « créativité sérieuse » pour la différencier de l’idéation non structurée.8 Cette approche est largement applicable au-delà des domaines artistiques, s’étendant à toute situation où le changement de perceptions et de concepts est crucial pour l’innovation, comme en ingénierie, en science ou en affaires.8

Il est frappant de constater que des méthodologies issues de domaines aussi divers que la publicité (Osborn), le design (Design Thinking) et la psychologie/philosophie (de Bono) convergent toutes vers le principe fondamental de la priorisation de la quantité dans la phase initiale d’idéation.10 Ce soutien indépendant et généralisé à travers différentes sphères d’expertise renforce considérablement la validité et l’universalité de l’adage « quantité plutôt que qualité » dans les contextes créatifs. Cette convergence suggère une vérité plus profonde, peut-être cognitive, sur la manière dont l’esprit humain génère des solutions novatrices : se libérer de la pensée conventionnelle ou évidente nécessite souvent une exploration large et sans contrainte des possibilités. Cela indique qu’il ne s’agit pas seulement d’une « astuce de brainstorming » mais d’une stratégie fondamentale et efficace pour favoriser l’innovation dans divers domaines professionnels.

Bien que ces méthodologies d’experts mettent l’accent sur l’encouragement des idées « folles » et « bizarres » 10, elles sont paradoxalement très structurées et intentionnelles dans leur application.8 De Bono distingue même explicitement la « créativité sérieuse » du simple fait de « s’amuser ».8 Cela révèle que la génération d’un grand volume d’idées diverses et non conventionnelles n’est pas un événement chaotique ou purement spontané, mais plutôt le résultat d’une application disciplinée de techniques et de cadres spécifiques conçus pour perturber systématiquement les schémas de pensée conventionnels. Cela contredit l’idée reçue selon laquelle la créativité est purement un talent débridé, non structuré ou inné. Cela met en évidence que les véritables percées créatives, en particulier celles qui nécessitent un changement de perception ou de concept, émergent souvent d’un processus structuré qui fournit l’échafaudage nécessaire à la pensée divergente. Cela implique que la « liberté d’idéer » est souvent maximisée lorsqu’elle opère dans un cadre bien défini et expertement facilité.

Le tableau suivant présente un aperçu des techniques pour stimuler la pensée divergente et la quantité d’idées :

Table 3: Techniques pour Stimuler la Pensée Divergente et la Quantité d’Idées

5. Recommandations Pratiques pour une Génération d’Idées Optimale

Pour tirer parti des atouts de l’idéation individuelle et collective, il est fortement recommandé d’adopter des approches hybrides. Cela implique une phase initiale où les individus brainstorment indépendamment pour maximiser la génération d’idées, suivie d’une session de groupe structurée pour le partage, la construction et l’affinage de ces idées.9 Cette approche atténue efficacement les inhibiteurs de groupe courants tels que le blocage de production, l’appréhension de l’évaluation et la paresse sociale, qui diminuent souvent l’efficacité du brainstorming de groupe pur.9

Un élément fondamental pour une génération d’idées réussie est la création d’un environnement psychologiquement sûr. Cela nécessite un respect strict de la règle de « non-critique » pendant les phases d’idéation.6 Toutes les idées, quelle que soit leur qualité perçue initialement ou leur caractère inhabituel, doivent être accueillies et encouragées, car elles peuvent servir de tremplins précieux pour des concepts plus raffinés.6 De plus, favoriser une culture qui considère les « échecs » ou les « mauvaises idées » non pas comme des revers mais comme des opportunités d’apprentissage essentielles est primordial pour acquérir de l’expertise et améliorer la qualité globale au fil du temps.1 Une gestion proactive de la dynamique de groupe est également cruciale pour garantir que toutes les voix sont entendues et que les personnalités dominantes n’étouffent pas involontairement la participation.15

Pour stimuler systématiquement une pensée diverse et une production d’idées en grand volume, des techniques de facilitation spécifiques doivent être intégrées. Celles-ci incluent le Brainwriting (par exemple, l’exercice 6-3-3), SCAMPER, le Mind Mapping et les outils de Pensée Latérale d’Edward de Bono tels que l’Entrée Aléatoire et la Provocation.5 Un facilitateur compétent est indispensable pour guider le processus, gérer le temps, encourager activement la participation de tous les membres et assurer le respect des règles établies.13 Pour les groupes plus importants, la division en sous-groupes plus petits et ciblés peut améliorer l’efficacité de l’idéation.11

Il est crucial de reconnaître que la génération d’idées (pensée divergente) est un processus distinct de la sélection et de l’évaluation des idées (pensée convergente).6 La recherche indique que les individus ou les groupes impliqués dans la génération d’idées peuvent ne pas être les évaluateurs les plus objectifs de leur propre production.17 Par conséquent, un processus d’évaluation séparé et structuré doit être mis en œuvre

après la phase d’idéation. Cette phase devrait se concentrer sur la combinaison, le raffinement et l’amélioration des idées les plus prometteuses identifiées à partir du bassin plus large.10 L’objectif ultime n’est pas seulement de produire une grande quantité d’idées, mais d’identifier et de développer efficacement les

meilleures qui s’alignent sur le problème ou l’objectif.

Le modèle en « deux phases » de la créativité est essentiel : la divergence doit précéder et être distincte de la convergence. Les recommandations soulignent constamment la séparation de la génération d’idées (quantité, divergente) de la sélection/affinage d’idées (qualité, convergente). Une convergence prématurée pendant la phase de pensée divergente étouffe la nature expansive de la pensée divergente, entraînant l’autocensure, une quantité d’idées réduite et un potentiel d’innovation globalement plus faible. Cela implique que les organisations et les individus doivent concevoir intentionnellement leurs processus créatifs avec des temps, des outils et potentiellement même du personnel distincts pour chaque phase. Une phase divergente bien exécutée fournit la matière première, mais une phase convergente robuste est essentielle pour en extraire de la valeur.

L’élément humain (facilitation, environnement, culture) est aussi critique que les méthodologies. Au-delà des techniques spécifiques, l’importance d’un facilitateur qualifié 13, d’un environnement psychologiquement sûr 6 et d’une gestion proactive de la dynamique de groupe 15 est constamment soulignée. Cela indique que le « comment » de l’idéation – l’interaction humaine, le leadership et le contexte culturel – est aussi crucial que le « quoi » (l’objectif de quantité ou les techniques spécifiques). Une méthode techniquement solide peut échouer dans un environnement dysfonctionnel. Cela signifie que la simple adoption de règles ou de techniques de brainstorming sans investir dans une formation adéquate à la facilitation, la culture d’une culture organisationnelle favorable et la résolution des dynamiques interpersonnelles produira des résultats sous-optimaux. Cela élève le rôle du leadership, du développement organisationnel et de l’intelligence émotionnelle dans la promotion d’un écosystème véritablement créatif, dépassant une vision purement mécanique de la génération d’idées.

6. Conclusion

En conclusion, l’adage « la quantité plutôt que la qualité » pour la génération d’idées en créativité est fortement soutenu par les études scientifiques et le consensus des experts. Il ne s’agit pas d’une simple affirmation anecdotique, mais d’un principe fondamental pour une idéation efficace. Les preuves démontrent sans équivoque que la génération d’un grand volume d’idées augmente considérablement la probabilité de découvrir des solutions véritablement originales, pertinentes et de haute qualité.9

Cependant, cette relation est nuancée. La quantité n’est pas une fin en soi, mais un puissant catalyseur de la qualité, à condition d’être gérée par des processus intentionnels et dans un environnement favorable. Les éléments clés du succès comprennent l’adoption d’approches d’idéation hybrides (travail individuel suivi d’un travail de groupe), la culture d’un espace psychologiquement sûr qui encourage l’expression sans entrave et considère l' »échec » comme une opportunité d’apprentissage, ainsi que l’application stratégique de techniques spécifiques de pensée divergente.5

La créativité est une capacité organisationnelle cultivable, et pas seulement un talent inné. Le rapport, en disséquant les mécanismes, les défis et les solutions pour la génération d’idées, suggère que la créativité n’est pas uniquement un talent inné possédé par quelques-uns.1 Au lieu de cela, c’est une compétence et un processus qui peuvent être systématiquement développés, gérés et optimisés au sein des individus et des organisations. L’accent mis sur les processus structurés, les techniques spécifiques, les facteurs environnementaux et le rôle de la facilitation 5 indique que la créativité est une capacité qui peut être entraînée et cultivée. Cela déplace le paradigme pour les organisations de « recruter des personnes créatives » à « construire des systèmes créatifs ». Cela implique qu’un investissement stratégique dans la formation, la conception des processus et les changements culturels peut améliorer considérablement la production créative globale d’une organisation, positionnant la créativité comme un atout stratégique qui peut être intentionnellement nourri et exploité.

Enfin, l’innovation est de nature itérative, et la valeur stratégique de l' »échec » et de l’imperfection est fondamentale. Le rapport souligne constamment la nature itérative du développement créatif. La qualité est le résultat d’une quantité intentionnelle, et c’est en échouant souvent que l’on acquiert de l’expertise.1 Le Design Thinking renforce cette idée avec son accent sur le prototypage rapide et l’apprentissage des retours des utilisateurs, embrassant implicitement les « échecs » comme des étapes nécessaires.21 Ce thème récurrent souligne que le chemin vers une haute qualité est souvent pavé de nombreuses tentatives, dont certaines seront imparfaites ou « échoueront », mais toutes fourniront un apprentissage précieux. Cela remet en question les mentalités traditionnelles axées sur l’efficacité qui pourraient décourager l’expérimentation ou la génération de « mauvaises idées » par crainte de gaspillage de ressources ou de temps. Cela implique qu’une culture véritablement innovante doit embrasser l’expérimentation, l’itération rapide et une tolérance pour les imperfections initiales, les considérant non pas comme des inconvénients mais comme des composants intégraux et nécessaires du processus de raffinement qui mène finalement à une qualité révolutionnaire. Cela redéfinit l' »échec » comme une donnée et un apport essentiel pour l’apprentissage et l’amélioration.

En somme, la créativité est un phénomène complexe et multifacette, une interaction complexe de processus cognitifs individuels, de dynamiques de groupe dynamiques, de facteurs environnementaux favorables et d’un apprentissage itératif continu.1 Par conséquent, favoriser efficacement la créativité nécessite une approche stratégique et nuancée qui embrasse délibérément la puissance de la quantité dans la phase divergente initiale, tout en assurant simultanément des processus robustes et distincts pour les phases convergentes ultérieures de sélection, d’évaluation et d’affinage des idées. C’est grâce à cette méthodologie équilibrée et intentionnelle que les organisations et les individus peuvent véritablement libérer leur potentiel d’innovation et transformer une multitude d’idées en solutions percutantes.

Sources des citations

1. Quantité versus qualité : la créativité préfère la quantité – Ciloubidouille, consulté le août 14, 2025, https://www.ciloubidouille.com/2023/08/03/quantite-versus-qualite/
2. La créativité | Institut du Cerveau, consulté le août 14, 2025, https://institutducerveau.org/fiches-fonctions-cerveau/creativite
3. Une étude exploratoire de la créativité dans les organisations | Cairn.info, consulté le août 14, 2025, https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2012-2-page-37?lang=fr
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5. 5 Techniques to Promote Divergent Thinking – Edutopia, consulté le août 14, 2025, https://www.edutopia.org/article/divergent-thinking-fosters-creativity/
6. How to Teach: Divergent Thinking – Center For Teaching and Learning, consulté le août 14, 2025, https://ctl.utexas.edu/sites/default/files/TeachingGuide_HowtoTeachDivergentThinking.pdf
7. Divergent thinking – Wikipedia, consulté le août 14, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Divergent_thinking
8. Lateral Reading – De Bono Group, consulté le août 14, 2025, https://www.debonogroup.com/services/core-programs/lateral-thinking/lateral-reading/
9. BETTER BRAINSTORMING TECHNIQUES.QUANTITY VS QUALITY? | by Charles Leon, consulté le août 14, 2025, https://medium.com/@charlesleon/better-brainstorming-techniques-quantity-vs-quality-46322d9ec9c0
10. How to Brainstorm: 4 Ways to Get the Creative Juices Flowing | Lucidchart Blog, consulté le août 14, 2025, https://www.lucidchart.com/blog/how-to-brainstorm
11. The Four* Rules of Brainstorming for Better Ideas – ImageThink, consulté le août 14, 2025, https://www.imagethink.net/the-four-rules-of-brainstorming/
12. Le secret d’un brainstorming créatif en 4 étapes | Blog Lucidchart, consulté le août 14, 2025, https://www.lucidchart.com/blog/fr/le-secret-d-un-brainstorming-creatif-en-4-etapes
13. Brainstorming : technique et méthode pour trouver des idées créatives – Manager GO!, consulté le août 14, 2025, https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/remue-meninges
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16. 4 Méthodes de Brainstorming efficaces – – theos consulting, consulté le août 14, 2025, https://theos.fr/4-methodes-de-brainstorming-efficaces/
17. Idea Generation and the Quality of the Best Idea – INSEAD, consulté le août 14, 2025, https://sites.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm?did=42236
18. On The Relationship Between Idea-Quantity and Idea-Quality During Ideation, consulté le août 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/38144847_On_The_Relationship_Between_Idea-Quantity_and_Idea-Quality_During_Ideation
19. Full article: Disentangling Quantity and Quality in the Assessment of Creative Productions, consulté le août 14, 2025, https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10400419.2024.2315389
20. Idea Generation and the Quality of the Best Idea | Management Science – PubsOnLine, consulté le août 14, 2025, https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.1090.1144
21. Comment bien penser et concevoir le design thinking…, consulté le août 14, 2025, https://insights.ieseg.fr/resource-center/comment-bien-penser-concevoir-design-thinking/
22. Qu’est-ce que le design thinking ? Un management de l’innovation qui libère la créativité !, consulté le août 14, 2025, https://www.dynergie.fr/blog/quest-ce-que-le-design-thinking-un-management-de-linnovation-qui-libere-la-creativite
23. Lateral thinking – Wikipedia, consulté le août 14, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Lateral_thinking
24. Organiser un brainstorming efficace pour favoriser la génération d’idées – Learn by Seven, consulté le août 14, 2025, https://learn.byseven.co/booklet/organiser-brainstorming-efficace/

A Model of Creativity and Innovation in Organizations – MIT, consulté le août 14, 2025, https://www.web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Amabile_A_Model_of_CreativityOrg.Beh_v10_pp123-167.pdf